스탠리 텀블러 열풍, 마케터가 놓치기 쉬운 핵심

브랜드가 아니라 '문화'를 파는 시대

누군가는 요즘 사람들, 텀블러 하나에 왜 이렇게 열광하냐고 묻습니다. 그런데 이 질문을 뒤집으면, 왜 수많은 앱과 서비스는 이 정도 열광을 만들지 못하는지라는 질문으로 바뀝니다.

제품보다 먼저 자리 잡은 '상징성'

스탠리는 100년 넘은 회사이고, 제품 구조도 혁신적이지 않습니다. 그럼에도 매출이 몇 년 사이에 거의 10배로 뛰었습니다. 품질이 나쁜 제품도 아니지만, 그 수준의 품질만으로는 설명이 되지 않습니다. 사람들은 물을 담는 기능보다, 손에 들고 있을 때 주변이 나를 어떻게 인식할지를 먼저 떠올립니다. 같은 기능이라도 '나도 그 커뮤니티의 일원이다'라는 상징이 붙는 순간, 가격 저항이 무너집니다.

IT 서비스도 비슷한 지점에서 갈립니다. 기능이 조금 더 좋아도, 대체 가능한 서비스로 느껴지면 금방 떠나갑니다. 반대로 다소 불편해도 특정 집단의 상징이 된 서비스는 끈질깁니다. 저라면 신규 기능 기획보다, 우리 서비스를 쓰는 사람이 스스로를 어떻게 소개하는지부터 점검하겠습니다.

'문화 전염'을 노린 전략의 힘

테런스 라일리가 스탠리에서 한 일은 전통적인 광고를 크게 늘린 것이 아닙니다. 사람들 사이에서 이미 움직이던 문화의 불씨를 짚어내고, 거기에 연료를 부은 것입니다. 자동차 화재 속에서도 얼음이 남아 있던 컵 하나가 단단한 품질을 증명해 주었고, 회사는 이 이야기를 브랜드의 서사로 끌어올렸습니다. 거기에 새 차를 선물하는 과감한 제스처로, 사람들 대화의 소재를 하나 더 얹었습니다.

한국 IT 서비스가 여기서 배울 점은 명확합니다. 완성된 메시지를 일방적으로 밀어 넣기보다, 이미 유통 중인 사용자 스토리를 어떻게 증폭시킬지 고민하는 편이 훨씬 효율적입니다. 제 기준에서는 KPI 슬라이드보다 밈과 댓글, 커뮤니티 대화가 더 정확한 미래 매출 신호입니다.

스탠리가 만든 것은 '고객'이 아니라 '동료 사용자'

많은 브랜드가 커뮤니티를 말하지만, 실제로는 공지사항을 조금 예쁘게 포장하는 수준에 머무릅니다. 스탠리 사례를 보면 커뮤니티가 무엇인지 정의부터 다시 해야 합니다.

브랜드를 '공동 저자'에게 넘겨준다는 것

라일리는 브랜드는 회사가 소유하는 것이 아니라, 사람들이 함께 만들어 가는 의미라고 반복해서 강조합니다. 스탠리는 틱톡 크리에이터에게 색깔, 라이프스타일, 직업, 취향이라는 각자의 문화 필터를 덧입히게 놔두었습니다. 공식 계정의 말보다, 나와 비슷한 사람의 손에 들린 컵이 더 설득력이 있다는 사실을 인정한 셈입니다.

IT·AI 서비스 관점에서 보면 이 지점이 중요합니다. 개발자나 기획자가 정한 '타깃 페르소나'가 아니라, 실제로 서비스 위에 자신의 세계관을 올려두는 사용자들이 진짜 마케터가 됩니다. 저라면 기능 제안 게시판보다, 사용자가 알아서 만드는 튜토리얼이나 자동화 레시피를 훨씬 소중한 자산으로 취급하겠습니다.

희소성과 소유 욕구, 디지털 서비스에 적용하기

한정판 색상, 오프라인 매장 앞 줄 서기, 품절 인증 틱톡이 반복되며 스탠리는 '가지기 어려운 물건'의 이미지를 만들었습니다. 사람들은 기능이 아니라, 경쟁적으로 희소성을 소비합니다. 텀블러 자체는 대량생산이지만, 특정 에디션과 구매 경험은 '한정판 감정'을 줍니다.

구독 서비스나 앱도 비슷한 장치를 만들 수 있습니다. 단순 조기접속이 아니라, 특정 시기의 사용자에게만 열리는 기능 배지, 커뮤니티 역할, 테스트 권한은 디지털 한정판이 됩니다. 여기서 많이들 놓치는 지점은, 이런 희소성이 실질 가치보다 과도하게 커지면 반발도 같이 커진다는 사실입니다. 한 번 실망한 코어 팬은, 가장 강력한 안티로 돌아설 수 있습니다.

한국 IT·AI 서비스가 가져올 수 있는 전략

화려한 D2C 브랜드 이야기는 멀게 느껴지기 쉽습니다. 다만 스탠리의 전략은 의외로 SaaS, B2B 도구, 생산성 앱에도 그대로 옮길 수 있습니다.

'광고 엔진'보다 '동료 추천 엔진'이 먼저다

스탠리는 거대한 광고 캠페인보다, 사람들 사이의 추천 구조를 먼저 설계했습니다. 커뮤니티와 인플루언서, 사용자 콘텐츠가 브랜드의 확산 엔진 역할을 맡았습니다. 반면 국내 많은 IT 솔루션은 기능 비교표와 가격표를 내세우고, 홍보는 여전히 배너와 기자간담회에 의존합니다.

월 구독료를 받는 서비스라면 상황이 다릅니다. 동료나 선배가 "이거 써봐"라고 말할 때 가입률이 급격히 올라갑니다. 반면, 업무 도구에 자율성이 거의 없는 조직에서는 이런 전략이 잘 먹히지 않습니다. 저라면 B2B SaaS를 만든다면 대형 고객사 유치보다, 작은 팀 커뮤니티에서의 입소문을 우선 공략하겠습니다.

문화 전염을 막는 국내 특유의 장벽

한국 환경에서는 또 다른 변수가 있습니다. 법적 리스크에 민감한 정서와, 빠른 반전을 요구하는 투자 구조입니다. 스탠리는 논란이 생겼을 때, 리스크를 인정하면서도 서사를 포기하지 않았습니다. 리드 사용 논란에 대해 설명하고, 경쟁사의 공격이 이어져도 브랜드의 톤을 유지했습니다.

국내 서비스라면 이 지점에서 쉽게 주저앉습니다. 한 번의 이슈로 마케팅 방식 전체를 갈아엎거나, 커뮤니티 실험을 앞두고 법무와 브랜드 팀 사이에서 속도가 급격히 느려지는 경우가 많습니다. 제 기준에서는 논란 제로 전략보다, 논란이 생겨도 버틸 수 있는 신뢰 구조를 설계하는 편이 장기적으로 안전합니다.

이 전략이 맞지 않는 사람, 그리고 현실적인 첫걸음

스탠리의 사례가 모든 브랜드에 만능 열쇠는 아닙니다. 지금 다니는 회사나 준비 중인 서비스에 그대로 복사해 붙이기에는 현실의 제약이 뚜렷합니다.

커뮤니티 전략이 오히려 독이 되는 경우

사용자 규모가 매우 작거나, 제품 완성도가 불안정한 초기 서비스는 커뮤니티 노출이 독이 되기 쉽습니다. 문제가 많은 제품은 작은 커뮤니티 안에서 불만이 빠르게 증폭되고, 그 기록이 검색 결과에 오래 남습니다. 반대로 이미 대체재가 넘치는 시장에서, 기능 차별점이 거의 없는 서비스도 스탠리식 희소성과 상징성을 만들기 어렵습니다. 결국 브랜드가 쥐고 있는 서사 소재가 부족한 상태입니다.

짧은 시간 안에 성과를 보여줘야 하는 스타트업이라면, 커뮤니티 빌딩은 당장의 매출보다 '투자자 설득용 이야기'로 취급되기 쉽습니다. 이 상황에서는 화려한 캠페인보다, 확실한 한두 개 니치 커뮤니티를 집중 공략하는 편이 현실적입니다. 저라면 광고 예산 절반을 줄이고, 특정 직군 슬랙 커뮤니티나 디스코드 그룹 안에서의 존재감을 키우는 데 집어넣겠습니다.

지금 당장 할 수 있는 한 가지 행동

스탠리처럼 수억을 쓰는 이벤트를 당장 만들 수는 없습니다. 다만 규모와 상관없이 오늘 시작할 수 있는 일은 존재합니다. 먼저, 우리 서비스 이름을 검색했을 때 나오는 실제 사용자 이야기부터 모아 보는 일입니다. 리뷰, 블로그, 유튜브, 커뮤니티 글을 한데 모으면, 회사가 상상하던 페르소나와 전혀 다른 얼굴이 등장합니다.

그 다음 단계에서야, 어떤 이야기를 키우고 어떤 이야기를 정면 돌파할지 선택할 수 있습니다. 기능을 더 넣기 전에, 이미 존재하는 사용자의 서사를 증폭시키는 것이 스탠리 마케팅의 핵심입니다. 결국 브랜드는 회사의 것이 아니라, 매일 그것을 들고 다니는 사람들의 것입니다. IT와 AI 서비스도 예외가 아닙니다.

출처 및 참고 :